小郑，一个月前刚刚晋升部门主管，负责带领开发团队。他虽然技术出众，却烦恼于人事管理，一直嚷嚷着“跟人打交道比跟机器难多了”，其下属有闷葫芦不愿交流者，有自视天才不听指挥者，导致每次进度会都不欢而散。

其实，刚从技术岗转管理岗的人，往往都会面对这般难题。人的管理千头万绪，可不像单纯做技术那般有固定的的流程，因此我向他推荐了世界流行的奥斯本检核表法，让他照做一个月，看看效果。

一、何为奥斯本检核表法

检核表，就是围绕需要解决的问题，归纳罗列出要点，然后针对每个要点从多角度进行改善。它可以让你的思维更具层次性，也能将困难细分，方便你慢慢向终点靠近。

世界上第一张检核表叫做奥斯本检核表，最初是用于工业生产设计，它的出现大大拓展了人们的创新思维。随着事物的发展，人们惊奇地发现，原来检核表法可以运用到生产生活中的各个领域，比如员工管理。

检核表可以做成表格，也可以只罗列要点，顺序标注，形式并不重要，重要的是内容。下面我们针对“小郑管理下属的案例”列出一张员工管理的检核表：

（1）员工有哪些需求？表现出什么情绪？
（2）为什么有这些需求和情绪（表因）？
（3）这些需求和情绪出现的根本原因？
（4）有哪些解决方案？
（5）谁来执行这些解决方案？
（6）还有没有类似的情况？

二、检核表法的分步运用

列出这张检核表后，小郑发现，原本要面对的问题，从一个庞然大物，变成了许多细小的问题，他开始针对要点，一条条解决。

（1）不同员工的需求不同，“闷葫芦”只想打卡上班干活拿钱，“天才哥”需要表现自我、独立开发，每个人都有自己的想法。

（2）经过资料调查，原来，“闷葫芦”已经结婚生子，人过中年也没什么上进心，只想安安稳稳地工作，所以例会上不吵不闹，有任务就做，绝不主动提意见；而“天才哥”刚从名校毕业，大学期间拿了很多奖项，对自己的开发能力信心爆棚，非常不想被别人约束，所以根本不听指挥。

（3）小郑找几位下属分别进行了长谈，原来，“闷葫芦”的父母非常强势，经常左右他的决定，连结婚都近乎指派，所以养成了他顺从听话的性格，不愿意出风头，做项目都是跟着走；“天才哥”的父亲是位工程师，从小培养他独立创新的思维习惯，他从高中到大学一路保送，没吃过什么苦，总认为自己就是最厉害的，不仅技术功底扎实，而且到哪儿都想当C位。

（4）了解完这些，小郑又对比了几人的开发实绩，可以看出，闷葫芦属于中规中矩的类型，大部分活都能拿到80分，但上限不高，独立性不强，所以普通的任务可以交给他，但需要有人提供纲领性指导；“天才哥”屡次推翻上司的意见，用自己的方案来完成，确实出了一些上佳的作品，但偶尔也会因为任性拖累进度，所以能够承担艰巨型项目，不用过分约束性格。

（5）谁来执行解决方案呢？小郑把部门分成两个组，一些常规性的、轻车熟路的项目，就让“闷葫芦”等人来做，他们比较稳定，能做出及格线以上的作品，自己从旁监督就行；而那些亟需创新的高难度任务，就让“天才哥”牵头，用他突破性的思维方式来打破壁垒，同时大胆放权，不过分苛求他们的行为，且在上级面前多多维护这些人。

（6）小郑还发现，除了开例会，下属对薪资的发放时间也有不同意见，比较传统的员工，接受月薪+年终奖的模式；而有些新潮的年轻人，则更愿意按照还花呗 + 信用卡帐单的时间来多次发薪，或预支工资。小郑把他们的意见汇总，交到了公司常务会上讨论。

三、检核表法的效果

过了一个月，我问小郑效果如何，他已经不复当时的焦虑，欣喜地告诉我效果非常好，现在管理起来容易多了。采用检核表里的解决方案后，工作效率明显提高了，“闷葫芦”们有人推着走，一直保时保量地完成任务；而“天才哥”那边因为提出了一个创造性的想法，受到了公司的表彰，所以也没人再跟小郑过不去了。

现在小郑还有闲心喝喝茶，陪部下聊聊天，自己也重新参与了几个项目开发，找回了曾经的乐趣。

检核表法当然并非万能，它只不过把困难细化了。就像是马拉松选手，会在赛前踩场时，按照路边建筑进行分段标记，把长跑变成分段式短跑，这样可以减小全局压力，让你的精力更加集中。

在运用检核表时，要多想想“为什么”和“怎么办”，划分可以尽量细致一些，保证自己一次只解决一个小问题，积少成多，最终就能解决大问题。同时，在实践的过程中，一定要根据反馈，进行检核表的调整，尤其是员工管理方面，要建立起实时反馈制度，发现不对立刻修正，这样才能让你的管理更加轻松。