委外加工在 SAP 中叫 Subcontracting，英文中也称为Outsourcing，采购对象是外包加工的供应商。制造企业迫于产能有限，或者设备技术能力，为满足客户的交期和质量要求，会将部分产品工序进行委外加工。委外时，企业会提供全部或者部分原材料、生产模具、专用的设备，并提供技术图纸和工艺要求给供应商， 供应商按照企业的要求，甚至是生产作业指导书进行生产。本文以电子行业制造企业为对象，进行委外加工业务如何开展的阐述。

一、委外加工需求的产生

委外加工需求的提出目的很明确，就是为了解决企业内部的产能问题，或者技术能力问题，或者设备能力问题。

从需求的角度出发，技术能力问题和设备能力问题，短时间内企业无法自行解决，或者没有投资计划，这样的情况下，对外包的供应商来说，一旦确认拿到项目，该外包需求是相对稳定的，就可以根据项目预测，进行必要材料的储备、相关设备投资，和人员招聘，建立足够的产能来支持项目。

但如果是产能问题促使企业产生的委外加工需求，这个需求即是不确定的， 会随着企业内部产能的释放情况，随时进行委外中止，所以大多数外包供应商会提出订单量的要求，根据需求数量进行阶梯报价，或者提出签订长期合作协议， 以此来保障自己订单的稳定性，便于做人员和设备的筹划，避免企业突然中止委外加工，给自己造成的被动局面。

二、委外加工项目的选择

确定委外加工的项目，还是要从委外需求产生的目的出发。解决设备瓶颈和技术瓶颈，自然没有选择的余地，委外项目很明确；而解决产能问题则需要从多个角度出发，仔细进行分析评估，确保委外加工效益最大化。如果是为了解决产能的限制而选择委外加工，需要从以下几个角度来评估：

1. 哪些工序产能受限

解决产能受限问题，自然要从瓶颈工序入手，确认企业内部该工序产能的最大承受能力，将余下的产能需求进行委外。但这一点上，又存在一个问题，最大产能承受能力是要利用到极限吗？是否需要考虑预留备用产能应对保留项目订单需求的波动？

如果不预留，是否就会造成不确定的频繁的委外需求的产生？委外业务需求频繁产生不但浪费企业的人力物力，还会因转移流程的周期造成生产的拖延，且不利于产品生产的稳定性。

如果预留备用产能，预留多少合适？预留后会不会造成企业内部产能的浪 费？这就需要企业根据自身产品需求的特点进行需求预测的分析，参照预测情况进行备用产能的保留，以应对需求波动问题。

总的来说，预留产能是利大于弊，还是弊大于利，需要企业结合自身的生产设备、人员、产品特点和需求情况进行分析决策。

2. 排除涉及专利的项目

委外项目的选择，首先要考虑的是项目是否涉及专利，专利产品、或者专利设备、或者专利生产工艺，再或者是客户的专利项目，都不应该列入委外的范畴， 因为委外生产的特殊性，企业和外包加工供应商的深度合作，共享资料，信息互通，专利产品委外无疑加大了泄密风险。

3. 委外是否存在质量风险

委外项目的选择，还需要考虑产品的质量风险。某项目是否客户指定生产线；项目复杂度如何，潜在供应商是否具备生产能力；项目是否是标准化、有标准作业流程的项目；产品是否曾经出过质量问题造成客诉，是否有特殊的检测设备要求，供应商是否具备检测能力等。只有企业自身把控好委外加工项目的选择，才能规避可能产生的品质风险，如果企业放任自流，没有筛选，将有风险的项目外包加工，认为供应商能自己搞定一切，最终及时的交付合格的产品，这样的想法无异于异想天开。

4. 哪些订单紧急

委外项目的选择，也需要根据订单的紧急程度确认订单的优先级，在同等优先级下，企业内部产能无法同时满足的情况下，项目应该进行委外加工，利用委外产能优势，来满足客户的交期，保障客户满意度。

三、委外加工供应商的选择

委外供应商的选择是委外业务是否成功的关键。供应商的选择大于管理，只要选择好了供应商，委外业务就成功了一大半。

1. 资格审查

新开发的供应商第一步一定要进行资质审查，包括经营执照、经营范围、组织架构、业务规模、硬件设施、质量体系、质量认证、主要客户及财务状况等。资料收集的渠道可以是供应商自己提供、现场审核、法院公开网站、合作供应商及主要客户等等。

2. 生产能力

对供应商生产能力的评估，需要从多个维度进行，技术能力、设备能力、人员能力、产能情况、质量管理能力，只有几个维度评价下来都满足要求，才可以纳入备选供应商列表，进行下一步业务的开展，没有这些能力作为基础，一切都是无用功。

3. 价格

有效的委外加工业务，不但要解决技术、设备、产能问题，还需要保证加工价格不会因外包加工而上涨。委外加工各企业有各企业的具体情况，价格没有统一的行业标准，但我们可以从成本分析的角度，来进行价格的评估，并参照自身企业加工成本情况，来对比分析委外加工承接供应商的成本构成。

但在对比过程中，一定要考虑两点：一是企业成本核算的方式方法，如果企业内部采用的是均摊式的成本要素核算，针对委外供应商的就不能进行 1 对 1 的成本要素对比，供应商报价必定是针对该委外项目的单独核算报价，两者不在一个核算逻辑上，没法进行比较；二是要考虑企业内部生产的规模效应，这个是本企业的优势，但不一定是委外供应商的优势，可能对他们来说是弱势，且必定会影响委外加工成本。

4. 交期、服务和质量

价格不是委外业务进行供应商有效选择的全部，交期、服务和质量也是必须要考虑的，需要全流程的成本核算。否则，由这几项因素导致的成本增加，将会降低价格优势，而且让企业蒙受不必要的损失。比如交期延迟、质量异常造成的客户投诉和罚款，沟通不畅造成的订单信息错误，造成的库存积压等。

5. 供应商长期关系维护

委外加工供应商战略关系的建立与维护是需要重点关注的，不要引入过多的供应商，造成业务的分散，加大管理难度。与企业匹配的供应商建立长期的战略

合作关系，形成强强联盟，可以最大程度的提高企业的市场竞争力，短期关系只会使双方陷入零和博弈的局面。

四、委外加工供应商的管理

委外加工供应商的管理包含供应商绩效的管理，绩效评价要素包括价格、交期、质量、服务等，这是现代大多数企业在对供应商绩效评价时所用的维度，这里就不展开叙述。

另外一方面，对待委外加工供应商要有供应商管理协同，出问题后帮助他们改善，共同解决问题，而不是利用甲方优势，无底线的进行薅羊毛。所谓的供应商问题，大多数情况下是企业自己的问题，帮助他们就是帮助自己。帮忙供应商成长，不但会提高合作的绩效水平，而且还会以有形或无形的形式，反哺到企业的利润上来。

最后，委外加工是企业的后备力量，利用好了则如虎添翼，在行业中发挥供应链竞争优势，提供企业在市场上的竞争力；利用不好就是企业的蛀虫，反而会害了企业自己。

作者：齐秀秀 制造行业8年采购工作经验，曾就职于外资、上市，及国内大型企业，负责采购、寻源、供应商管理等业务模块。